Переход российской экономики к рыночным отношениям сопровождается длительным и глубоким экономическим кризисом. Беспрецедентное падение производства чревато крупными негативными последствиями. Поэтому в данных условиях необходима действенная антикризисная программа, основанная на учете законов рынка, заинтересованности в ней потребителей.

Опыт последних лет показал, что частное предпринимательство не способно вывести страну из кризиса. Не оправдались и надежды на саморегулирующую силу рынка, а также на помощь из вне. Организующую роль призвано играть государство.

Особенное место занимает проблема регулирования и эффективного управления государственной собственностью, которая даже после приватизации еще имеет вес, и следовательно, влияет на общее состояние экономики.

Выработка управленческих решений, способствующих увеличению эффективности работы предприятия зависят от многих факторов, и прежде всего от информационной базы. Информационное обеспечение является внутренним и внешним и должно быть достоверным, точным и своевременным.

В этой связи важную роль играет оценка финансового состояния предприятия как источник внутренней информации для выработки эффективных управленческих решений.

Целью дипломной работы является изучение методов анализа финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.

Объектом дипломного исследования является государственное предприятие – Хабаровский завод металлоизделий, основными видами деятельности которого является выпуск металлопродукции.

Предмет исследования – сама методика анализа финансового состояния и практическое ее применение в управленческой деятельности.

Анализируя период охватывает два года работы предприятия, то есть 1998 и 1999 гг.

Проблемы анализа финансового состояния предприятия различных форм собственности нашли отражение во многих источниках научной литературы. В них рассматриваются следующие понятия, используемые в дипломной работе: виды, методы и приемы финансового анализа; система показателей, характеризующих финансовое состояние; анализ финансовой устойчивости.

В ходе подготовки дипломной работы использовались материалы бухгалтерской отчетности ГП “Хабаровского завода металлоизделий”.

В дипломной работе рассмотрена методика оценки финансового состояния предприятия, выявляющая внутрихозяйственные резервы Хабаровского завода металлоизделий. Исследованы вопросы применения данных, полученных в ходе оценки финансового состояния для выработки управленческих решений.

Рассмотрены особенности унитарных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения, правовые аспекты их деятельности и возможности совершенствования управления государственными предприятиями.

 

1.Теоретические аспекты оценки финансового состояния предприятия и процесса принятия управленческих решений

1.1 Цели и критерии в системе управления предприятием

Управленческие отношения выступают одной из форм общественных отношений. Как и любой другой вид отношений, управленческие отношения складываются лишь в рамках некоторой системы в случае, когда возникает необходимость достижения определенной цели. Наличие цели определяет единые для элементов системы принципы и условия взаимосвязей и взаимодействия, обусловливающие целенаправленность развития системы в целом (26; 19).

Управленческие отношения тесно связаны с производственными и общественными отношениями, так как управленческая функция присуща каждому виду отношений в системе и проявляется в случае целенаправленного функционирования системы.

Основной целью предприятия в системе рыночного хозяйства (предприятия как предпринимательство) является достижение как можно большей прибыли на долгий срок при соблюдении определенных условий. Чтобы осуществить эту цель, необходимо единое управление предприятием, которое планирует, организует и контролирует комбинацию рабочей силы человека со средствами производства и сырьем. Такую деятельность высшего руководства называют руководящей (диспозитивной) работой, а совокупность всех органов управления – руководящим фактором, а совокупность всех органов управления – руководящим фактором.

Главная задача управляющих производством – фиксация конкретных производственных целевых установок, которые направлены на достижение конечной цели долгосрочной максимизации прибыли и определение политики предприятия, то есть “маршрута”, которого должно придерживаться предприятие, чтобы достичь поставленных целей наиболее экономичным путем. Общие или отдельные цели, которые преследует предприятие, можно объединить в понятие “целевая функция”. Первая и главная задача руководящего фактора – сформулировать целевую функцию и целевое решение. Все другие отношения относятся к выбору средств.

Все решения, относящиеся к основным функциям руководящего фактора, называются решениями по управлению. Таким подлинно решением по управлению, является решение если оно:

·        имеет большое значение для имущественного положения и уровня доходов, следовательно, для постоянства предприятия;

·        касается прежде всего предприятия в целом;

·        не может или, в интересах предприятия, не должно быть перенесено на низшую ступень.

Решения, которые соответствуют всем трем признакам, могут быть следующими:

·        определение политики предприятия на долгий срок;

·        координация частей большого производства;

·        устранение помех в текущем производственном процессе;

·        меры, имеющие чрезвычайное значение для предприятия;

·        занятие руководящих постов на предприятии.

Для реализации производственных целевых установок необходимо предварительное четкое, подробное планирование во всех производственных областях, то есть планирование производственной программы на промышленных предприятиях или ассортимента товаров на торговом предприятии, планирование финансирования или приобретения факторов производства, планирование сбыта и т. д. Так как производственные цели могут быть достигнуты разными путями, планирование включает мысленное сопоставление различных альтернатив действия, к которому присоединяется решение в пользу оптимальной, с точки зрения целевой установки, альтернативы.

Воплощение (реализация) этого плана требует распределения задач, передачи распоряжений, регулирования перемещений между сформированными частыми производства. Это задача организации производства.

Для управленческого фактора должно быть ясно, в какой мере и каким способом реализовывать поставленные цели. Для этого необходим контроль за протеканием производственного процесса, с одной стороны, лицами, которые выполняют операции (контроль) или автоматическими контролирующими устройствами, а с другой – экспертами (вне или внутри предприятия), которые не заняты в выполнении работ (проверка, ревизия). Важное вспомогательное средство контроля – производственный учет и отчетность (бухгалтерия, баланс, ведение операционных счетов, статистика и сопоставительный учет).

Итак, задачами фактора управления являются:

·        постановка цели;

·        планирование;

·        принятие решения;

·        реализация;

·        контроль.

Эти функции управления предприятием не все во времени следуют одна за другой; между ними существует взаимосвязь и обратная связь. Постановка целей, как и планирование, является процессом принятия решения. Если при планировании выясняется, что заданная часть цели недостижима, то необходимо скорректировать цель. Предпосылкой для выполнения частичных функций фактора управления служит обмен информацией, то есть коммуникация.

Изобразим задачи управления предприятием в виде круговой модели. Руководство предприятием устанавливает цели, планирует, принимает решения об альтернативах плана, реализует и контролирует, соответствует ли реализация целям. Если этого не происходит, то можно вновь вернуться к цели, то есть круг замкнут (рис. 1), (15; 90).

Система производственных целей.

Постановка целей.

Главная задача руководства предприятия – сформулировать принятом целевом решении целевую функцию предприятия, в которой находят свое выражение все цели или составные цели, к реализации которых предприятие стремится. Для предприятия, ориентированного на систему рыночного хозяйства, главная цель – долгосрочная максимизация прибыли. В то время как теоретическая модель исходит из своего рода “предприятия-идеала”, которое как экономическая единица принимает решения при наличии определенных предпосылок (среди них совершенное предвидение, идеальное определение емкости рынка и условий конкуренции, бесконечно большая скорость производства), для того, чтобы достичь максимальной прибыли. В производственной практике цель долгосрочной максимизации прибыли преследуется не изолированно, а с учетом дополнительных постановок цели, которые находят свое отражение в целевой функции как побочные условия.

В таком случае говорят о “системе целей” (15; 72), так как здесь налицо комплекс одновременно преследуемых целей. Такая ситуация часто возникает в результате того, что в процессе постановки целей принимает участие не только инстанция, отвечающая за принятие решений, но и многие другие инстанции, как, например, владельцы предприятия, руководство фирмой (если оно состоит не из владельцев) и сотрудники предприятия. Комплекс целей тогда рассматривается как компромиссное решение постановок целей отдельных инстанций. Если, предположим, владельцы намерены для достижения максимизации прибыли сократить расходы по заработной плате путем увольнения сотрудников, в то время как последние заинтересованы в гарантии своих рабочих мест, компромисс может состоять, например, в том, что никто из них не будет уволен, но рабочие места сотрудников, уходящих на пенсию, не будут заняты новыми работниками.

Если попытаться систематизировать постановки целей, которые могли бы повлиять на целевые функции предприятия, то можно выделить в основном финансовые и нефинансовые постановки целей. Под финансовыми постановками цели, которые можно измерить в денежных единицах, например, стремление к прибыли и к ускорению оборота. Повышения оборота можно достичь только рекламой, расходы на которую превышают прирост оборота. Подобная ситуация может возникнуть, если руководство предприятием и владельцы предприятия – разные лица, и руководство оплачивается в зависимости от оборота. Финансовыми целями будут также обеспечение готовности предприятия выполнить свои обязательства по погашению платежей и сохранение стоимости капитала.

Нефинансовые цели могут быть как экономическими, так и не экономическими (например, социологические, этические, социальные или продукции). В качестве примера можно привести:

·        стремление к увеличению товарности продукции;

·        достижение определенных целей роста;

·        стремление к престижу и власти;

·        обеспечение сохранности рабочих мест;

·        достижение политического влияния;

·        уменьшение загрязнения окружающей среды.

Названная последняя цель является, как правило, доминирующей на общественных предприятиях, которые стремятся чаще всего либо работать по принципу покрытия издержек, либо получать “умеренную” прибыль, то есть на основе рыночных отношений (например, тарифная политика водо-, газо- и энергопредприятий).

Виды целей.

В основе систематизации целей лежит несколько критериев. Цели классифицируются на следующей основе:

·        по субординации;

·        масштабу достижения;

·        отношению между целями;

·        временному соотношению.

Критерий “субординация целей” различает высшие, промежуточные и цели нижнего уровня (частные или подцели). Высшая цель – это постановка цели всего предприятия, которая, как правило, достигается не непосредственно, а через промежуточные этапы. Кроме того, высшая цель обычно не может быть выражена в системе измерений (количество, денежные единицы, вес). Но такое выражение лишь тогда имеет решающее значение, если необходимо провести распределение права принятия решения на предприятии и передать его подчиненным сотрудникам. Для этого из высшей цели выводят ее составные части как частные цели (подцели), которые не доводятся до сведения отделов или сотрудников.

Если, например, цель предприятия состоит в том, чтобы достичь как можно большего оборота, то отсюда могут быть выведены подцели – максимальный оборот продукта А и максимальный оборот продукта В, которые сообщаются по отдельности ответственным за сбыт.

Наряду с подцелями могут быть заданы промежуточные цели. Тогда подцели – это средство достижения промежуточных целей, а те, в свою очередь, - средство достижения высшей цели. Так, например, цель отдела рекламы предприятия – обращение к как можно более широким слоям населения (подцель) для того, чтобы оборот продукта достиг определенного уровня (промежуточная цель), и было получено повышение прибыли (высшая цель).

Если систематизировать цели по масштабу их достижения, то следует различать безграничные и ограниченные цели. В случае безграничных целей стремятся к максимальной степени достижения цели (например, максимизация прибыли, минимизация расходов), при постановке ограниченных целей удовлетворяются достижением предварительно заданной величины (например, увеличение товарности на 35%). При постановке безграничных целей, как правило, нельзя с уверенностью сказать, была ли выбрана среди возможных альтернатив действия именно та, которая обеспечит максимальную степень достижения цели, то есть возникают проблемы с информацией, преодоление которых, если оно вообще возможно, связано со значительными затратами. Значит, нужно удовлетвориться достижением определенного уровня притязаний. Если он реализуется, можно переходить к следующему этапу: если реализация не происходит, понижается уровень притязаний. Учет соотношений между отдельными целями позволит выделить:

·        дополнительные;

·        конкурирующие;

·        противоположные;

·        безразличные цели.

Если ставятся дополняющие цели, то повышение степени достижения цели 1 ведет и к повышению достижения цели 2: например, снижение издержек в области производства ведет к повышению прибыли (рис. 2).

Конкурирующие цели наблюдают в том случае, если повышение степени достижения цели 2 ведет к понижению степени достижения цели 2. Примером возможной конкуренции целей является интенсификация службы сервиса при одновременной минимизации расходов (рис. 3).

О противоположности целей речь идет в том случае, когда реализация цели 1 исключает реализацию цели 2, и наоборот. Взаимоисключение целей – это экстремальный случай конкуренции целей. Она наблюдается, например, когда желательно уменьшить потребление энергии машиной и одновременно увеличить выход продукции в час и заставить машину работать на повышенных оборотах. Графически случай противоположности целей изображается одной осью Z1 и Z2.

Безразличные цели означает, что выполнение одной цели не оказывает никакого влияния на выполнение другой цели. Это происходит, например, когда желательно улучшить питание в столовой и, кроме того, уменьшить издержки на производственное сырье в сфере продукции. Графически безразличие цели изображается прямыми, параллельными к оси Z1 или Z2 (рис. 4).

Критерием систематизации служит и временной фактор. Здесь различаются:

·        кратко-, средне- и долгосрочные цели;

·        моментальные и относящиеся к определенному промежутку времени цели;

·        статичные и динамичные цели;

·        продолжительные и преходящие цели.

Деление на кратко-, средне- и долгосрочные цели ориентируется на календарное время, но при этом четко не устанавливается, какой промежуток времени следует понимать под кратким, средним и долгим сроком. Моментальная цель, то есть приуроченная к дате, - это, например, намерение иметь к 1 марта в кассе 3000 руб., цель, относящаяся к определенному промежутку времени, - намерение в течение первых двух месяцев в году иметь на счету в банке 10000 руб. При статичных целях их развитие во времени не учитывается, динамичные же ставятся с учетом их временного развития. Так, динамичной целью будет требование повышения оборота в течение первых трех месяцев года 15% по сравнению с первыми тремя месяцами предыдущего года.

Всегда существующей целью предприятия является, например, стремление к прибыли, в то время как стремление пролонгировать в течение ближайшего полугода подлежащие уплате кредиты с целью обеспечения ликвидности – это преходящая цель предприятия.

Стратегическое руководство предприятием, так же, как и классическая концепция руководства предприятием, перед разработкой отдельных стратегических целей должно сначала сформулировать преследуемую предприятием высшую цель. Для этой цели часто используется понятие “схема руководства предприятием”. Применяются также и другие понятия, например, “философия предприятия”, “основы предприятия”, “основной порядок предприятия”, “основной закон предприятия”, “индивидуальность предприятия”, “культура предприятия”. Это понятия означают, что они относятся к каталогу критериев, который содержит представления о ценности руководства предприятием с точки зрения окружающего мира и устанавливает четкие нормы для предпринимательского поведения (15; 93). Таким образом, от выбора целевой функции организации зависит эффективность ее деятельности, поэтому недооценивать ее значение нельзя. Конкретно критерии относятся к сфере деятельности предприятия и поведению предпринимателя по отношению к сотрудникам, заказчикам, акционерам, государстве и обществу, к основам политики приобретений, капиталовложений и кооперации предприятия, к росту, техническому прогрессу, использованию ресурсов, а также к природному окружению и, не в последнюю очередь, к намерению извлекать прибыль.

Таким образом, предприятие воспринимается не только как инструмент для извлечения денежных доходов работающих на нем сотрудников, но и как социальная система. Вместо одностороннего подчеркивания краткосрочной экономической силы по добыванию прибыли акцент делают также или даже в первую очередь на подчеркивании общественной и социальной совместимости решений.

Из такой картины руководства предприятием выводятся стратегические цели, в первую очередь, для определенных комбинаций продукции и рынка, при которых улучшение конкурентной позиции при благоприятной рыночной ситуации. В таком случае конкретизация стратегических целей происходит при формулировке подцелей, которые считаются индикаторами конкурентной ситуации и которые можно уточнять относительно их содержания, размеров.